Совет мастеров – ветхое наследие прошлого или прогрессивный подход?

Автор: 

Наталья Пиксайкина, заместитель генерального директора по персоналу
АО "Златоустовский машиностроительный завод".

Совет мастеров был создан на ФГУП "Миасский машиностроительный завод", предприятии, на котором Наталья проработала с 1986 по 2011гг. Работая на ММЗ, в 2008г. Наталья участвовала в конкурсе «Кадровик года» (профессиональный журнал «Кадровое дело») и вошла в 20-ку сильнейших ТОП-ов в сфере управления персоналом (сертификат).

Наталья вспоминает 1995-1997гг., когда на предприятии был создан и активно работал Совет мастеров, численность ФГУП «ММЗ» в те годы была свыше 3 тыс. человек.

HR-Содействие: Какова была цель создания Совета Мастеров? У кого возникла эта идея? Как идею первоначально встретило руководство? Как мастера? Было ли сопротивление?
H.П.: «Цель создания Совета – получить обратную связь из производственных подразделений, обозначить ключевые проблемы на местах, найти командный подход к их решению, расширить кругозор линейных руководителей в период формирования рыночных отношений. Идея возникла у генерального директора. Данный совет был создан приказом генерального директора.
Учитывая, что идея исходила от генерального директора, руководство в его лице восприняло ее позитивно (смеется). Сопротивления не было. Мастера откликнулись на эту идею положительно. Это же коммуникации - у них появилась возможность личного общения с генеральным директором, возможность получить во время проводимых встреч и обсуждения проблем полезные советы, наладить контакты со своими коллегами из других подразделений».

HR-Содействие: Кто входил в состав Совета? Как происходил выбор участников?
H.П.: «Когда формировали совет, я бы сказала, что появилась своеобразная конкуренция среди мастеров. «Доступ к телу» - это высокая оценка и множество возможностей расти, как профессионально, так и по карьерной лестнице. Выбор пал на мастеров, имеющих уже опыт работы, чьи участки имели хорошие производственные показатели (выполнение плана по выпуску продукции, качество продукции, высокая культура производства, отсутствие нарушителей трудовой дисциплины). Одними из главных критериев в выборе были активная жизненная позиция, неравнодушное отношение к предприятию и своим работникам, желание всестороннего развития. При этом в совет обязательно должен был входить хотя бы один представитель от каждого производственного подразделения».

HR-Содействие: Как работал Совет практически: как часто собирался, кто их вел? Какие вопросы решали? Кто выполнял/контролировал выполнение решений?
H.П.: «Совет мастеров возглавил начальник одного из ведущих цехов основного производства. В течение месяца еженедельно обсуждались проблемы. Раз в месяц совет заседал у генерального директора, в заседаниях принимали участие заместители генерального директора. Вопросы, обсуждаемые на данных совещаниях были различного плана, прорабатывались с выдачей соответствующих поручений, выпусков распорядительных документов, доводились до сведения через рассылку документов, через заводскую газету и на ежемесячных итоговых совещаниях».

HR-Содействие: Какие результаты были достигнуты, благодаря деятельности Совета? Какие сложные/интересные задачи/проекты удалось воплотить и решить с его помощью?
H.П.: «Задачи, решенные в период действия совета, были различные. Это и сохранение ключевых сотрудников предприятия в период, когда было остановлено и законсервировано оборонное производство. Это и его расконсервация в период возобновления гособоронзаказа. К результатам работы совета можно отнести то, что некоторые его члены возглавили производственные подразделения и стали успешными руководителями. С помощью совета удалось автоматизировать управленческий учет хозяйственной деятельности производственных подразделений. Много различных вопросов и задач было решено в тот период. Время было, безусловно, трудное, но работали с азартом не только выжить, но и развиваться. Я в тот период научилась, как сейчас принято говорить, ловить кайф от работы и полученного результата».

HR-Содействие: Так все-таки это ветхое наследие или прогрессивный метод управления?
H.П.: «Мое глубокое убеждение, что форматы такого плана, как советы мастеров, советы наставников, советы молодежи помогают руководству компании установить обратную связь с определенной категорией персонала, чтобы в комплексе построить кадровую, социальную, производственную политику, в общем, выстроить эффективную систему менеджмента».

HR-Содействие: Большое спасибо за интервью!

Комментарии

Аватар пользователя Роман Елизаров

Тренер-консультант, партнер КГ "HR-Содействие"

У меня был опыт разработки Положения о Совете мастеров (СМ) для одного крупного машиностроительного предприятия в г. Екатеринбурге. Это была инициатива высшего руководства, и они хотели, чтобы она была поддержана мастерами. Для этого были собраны мастера (около 40 человек), и им была дана задача разработать прототип Положения о СМ. Единственной ограничительной установкой было требование руководителей предприятия не заменять СМ работу профкома, Совета молодежи и др. организаций, ориентированных на социальные вопросы. Надо сказать, что мастера с интересом отнеслись к этой идее. Проблем, которые можно решить с помощью СМ, действительно, как оказалось, немало. Тем более, что на предприятии есть подобный совет из начальников цехов, который и явился примером эффективного решения производственных проблем. Хочу надеяться, что СМ на том предприятии действительно станет рабочим и нужным органом с актуальной повесткой.

Аватар пользователя Розенберг К.Ю.

Директор по работе с персоналом ОАО "Челябинский цинковый завод"

Сама по себе идея Совета мастеров, как и любого совета как неформального объединения, имеет право на жизнь, когда есть:
- первое, конкретные вопросы и задачи, которые на этом уровне никак по-другому не решаются, и - второе, самое главное, когда у этого совета есть реальные возможности их решать.
Т.е.должно быть финансирование и возможность выводить решения совета на уровень приказов по предприятию. Если совет создан ради совета – «поговорили и разошлись», то сразу теряется весь смысл его работы, появляется еще одна структура, которая ничего не решает и ни за что не отвечает.
Мастера, являясь линейными руководителями, встроены в систему управления, в которой так или иначе происходит обмен мнениями: выполняя свои рабочие задачи, они вынуждены выстраивать горизонтальные коммуникации. Что касается улучшения этих коммуникаций, что никогда не лишнее, то на мой взгляд, Школа Мастеров в этом отношении более эффективна, чем Совет. Именно в таком формате - тренингов и мастер-классов - мастера могут с пользой пообщаться. Мы периодически эту Школу возобновляем, потому что меняется состав мастеров. В числе управленческих навыков, которые мастера развивают, есть один, ему посвящен целый тренинг, это как раз навык проведения презентации, навык формулирования проблем, которые мастер видит на своем уровне и умение грамотно оформлять свои решения.
Заниматься созданием Совета можно, когда инициатива идет непосредственно от людей. Когда есть реальный интерес, инициатива «снизу», то поддержка руководства будет кстати; а вот насаждать что-то такое «сверху», например, мне, как директору по персоналу, очень бы не хотелось... Иначе получится аморфная композиция, которая создана не очень понятно зачем, непонятно для кого. В итоге такой «совет» будет нужен только тому, кто его организовал. На предприятии, где структура управления нормально функционирует, особенно там, где, как у нас, не так много уровней управления - есть начальник цеха, зам. начальника цеха, мастер - вот и все, кто управляет - управленческая цепочка коротка, все доступны.
Насколько возможно обращение от мастера напрямую к начальнику цеха? Абсолютно! Контакты мастеров с начальником цеха они идут непрерывно и достаточно эффективно. Мало того, 2 раза в неделю генеральный директор завода встречается в людьми непосредственно на производстве, причем заранее известно в какой цех он идет, соответственно, любой мастер может подготовиться и, используя навыки презентации, приобретенные на тренинге, напрямую переговорить с ген.директором.
Соглашусь, пожалуй, с тем, что имеет смысл организовать Совет мастеров «сверху», когда есть длинная цепочка управления, а высшее руководство недоступно. Хотя бы с той целью, чтобы оперативно получать обратную связь и поддерживать инициативу «снизу».

Очень понравился комментарий коллеги с цинкового завода. Несомненно, времена, условия, факторы, требования меняются, и назначение таких производственных "ячеек" тоже меняется так же, как и инициаторы их создания. Все зависит от целей. На тот момент цели были таковыми. На сегодня они другие. Главное, быть всегда в движении, уметь слышать "массы" и своевременно принимать взвешенные решения. Спасибо за дискуссию.

Аватар пользователя Татьяна Бадриева

Тема, действительно, очень актуальна.На многих производственных предприятиях созданы "Школы мастеров",проводятся коучинг-группы по обсуждению ценностей и целей компании, актуальных вопросов по развитию производства, обсуждению кайдзен-предложений. В Тойота Центр Челябинск все технические специалисты системно проходят обучение в "Тойота Мотор", так и в собственном Учебном Центре.Тренинги в Учебном Центре проходят неформально, что позволяет обсудить текущие вопросы и в ходе мозговых штурмов собрать предложения по повышению эффективности работы на будущее.